Reglur um byltingu

klukku með breytingum

(Courtesy of Guest Blogger Alex Pendleton, stórar hugmyndir fyrir lítil fyrirtæki sem knúin eru af MPI Group)

Alec Pendleton

Í síðasta blogginu mínu í mars - "Tíminn fyrir byltingu" - ég lýsti reynslu sem ég hef haft með stofnunum sem þurfa á miklum breytingum. Nú vil ég líta á grundvallarreglur sem ég hef fundið hjálpsamur við að hefja niður óstöðuglega leiðina framundan. Byltingin er möguleg án þeirra, en það rennur miklu betur þegar þau fylgja. Ég legg áherslu á framleiðslu, því það er þar sem ég hef haft mest reynslu af mér, en meginreglurnar gilda í öllum tilvikum.

Fyrst þarftu að hafa sýn - og í smáatriðum, því betra. Sérhver verksmiðja rekur á ýmsum kerfum: að hefja fyrirmæli, skipuleggja vinnustöðvar, geyma birgða, ​​mæla skilvirkni, tryggja gæði og margt fleira. Sumir þessara eru hreint forrit af sérstökum kenningum (Just-in-Time, Theory of Constraints, osfrv.) En aðrir geta haft byrjaði hreint, en hefur hrörnað með tímanum. Aðrir voru einfaldlega búnir til eins og félagið fór með. Venjulega, hvað sem einkenni hafa leitt til þess að þörf er á byltingu - slæmt afhendingu, gæðavandamál, birgðaútgáfur - er afleiðing af sundurliðun á einu eða fleiri af þessum kerfum.

Það er alltaf freistandi á þessum tímapunkti að leita að silfurskoti. Þú lest grein (eða blogg!), Eða farið á námskeið, og þú ert með "Aha!" Augnablik. "Það er það! Lean framleiðslu [eða hvað hefur lent ímynda þér] er svarið! Allt sem við þurfum að gera er að setja það upp og vandamál okkar munu hverfa! "En" allt sem við verðum að gera ... "er hættulegt yfirlýsing. Ef þú hleypur í stórum breytingum án þess að skilja skilmála og hugsanlega óviljandi afleiðingar - þú ert líklegri til að eiga viðskipti við gamla vandamálið fyrir nýjan.

Svo: Hugsaðu um það! Ímyndaðu þér hvert skref á leiðinni og hvernig hvert skref mun hafa áhrif á allt í kringum hana. Ímyndaðu þér hvað gæti farið úrskeiðis og áætlun um að laga allt. Vitanlega getur þú ekki gert þetta fullkomlega, en því meira sem þú hugsar og skipuleggur þig áður en þú ferð, því betra tækifæri að þú munt fá sléttan sjósetja.

Næst skaltu hreinsa þilfarnar! Hættu að gera hluti sem ekki virka. Snemma í starfi mínu barst ég við lítið fyrirtæki með þremur ótengdum deildum. Stærsti var ævarandi höfuðverkur, sem neytti mestu athygli stjórnenda í skiptum fyrir einstaka litla hagnað. Annar deild var lítill, og einnig-hljóp á markaðnum, yfirskyggður af stærri og faglegri keppinautum. Þriðja var svelta fyrir auðlindir, en hafði möguleika - og var miðpunktur sjónar minnar um hvað fyrirtækið gæti orðið. En áður en ég gæti unnið á þeirri sýn þurfti ég að losna við hinar tvær deildirnar. Ég seldi stærri, ennþá stærri og faglegri keppinaut, og ég lokaði örlítið. Rid af þessum truflunum, þá var ég fær um að einbeita sér að sýn minni. Sala fjórfaldast á sjö árum og við breyttum langvarandi tapi í eilífu hagnaði.

Á sama hátt, í annarri verksmiðju síðar á ferli mínum, var útlimum vörulínu sem við barðist við að framleiða. Gæði og skilvirkni voru ófullnægjandi og við fjárfestum mikla vinnu í að reyna að laga það. Söluteymi okkar fannst varan var mikilvægt í heildarútboði okkar, þannig að ég skipulagt að kaupa efni sem merkt er með merkimiða okkar, frá keppanda. Arðsemi batnaði, en jafnvel enn mikilvægara, við fjarlægðum truflun - leyfa okkur að einblína á aðalstarfsemi okkar.

Áður en þú byrjar þinn byltingu, spyrðu sjálfan þig tvo spurningar:

  1. Ertu með nánari sýn?
  2. Jafnvel mikilvægara, getur þú losa þig við truflun svo að þú getir lagt áherslu á framtíðarsýnina?

Ég mun hafa fleiri reglur um byltingu í næsta bloggi mínu!

Tími fyrir byltingu

klukku með breytingum

(Courtesy of Guest Blogger Alex Pendleton, stórar hugmyndir fyrir lítil fyrirtæki sem knúin eru af MPI Group)

Hvernig fer breytingin þín í gang? Hefurðu gaman ennþá?

Ég giska á að þú svaraðir, "Nei!"

Af hverju? Vegna þess að mikil breyting er á einhverri stofnun er erfitt verkefni. Færðu fólki, og hugmyndir og venjur standa frammi fyrir stöðu quo, og jafnvel þegar þessi staða quo er ekki lengur að vinna, er svörun stofnunarinnar venjulega bara að gefa vandamálið meiri tíma. "Þetta verður líka að fara," segir allir. "Við höfum gengið í gegnum gróft tíma áður, og þetta er ekkert öðruvísi. Hvað starfaði þá mun vinna núna. "

En stundum er það öðruvísi. Stundum hefur stofnunin hljóðlega verið á aldrinum en heimurinn í kringum það hefur breyst til þess að það sem áður var unnið mun EKKI virka núna. Stundum er það sem þarf er bylting.

Um nokkurt skeið hef ég tekið þátt í tveimur samtökum - framleiðslufyrirtæki og hagnaðarskyni - sem báðir hafa orðið fyrir þessu vandamáli og það heillar mig hversu mikið þessi mjög mismunandi stofnanir hafa sameiginlegt

Framleiðslufyrirtækið bjó í fortíðinni. Það hafði markaðsráðandi stöðu á sessamarkaði en þessi markaður hafði minnkað smám saman í áratugi, að því marki að 70-ára verksmiðjan var illa undirverktaki og fastur kostnaður var færður með minni og minni grunn viðskiptanna. Öldrunarþjónustan var ónæm fyrir breytingum (það var merki um skrifstofuforseta að lesa "Þegar svín fljúga," vísbendingar um svívirðingu sína fyrir nýjar hugmyndir) og hafnað nútíma framleiðsluaðferðum gerði það ómögulegt að finna viðskiptavini fyrir nýtt starf. Nauðsynlegar breytingar þurftu allir ýmsar vottorð, en það var talið bull, sóun á tíma og peningum. Viðhorf "við höfum alltaf gert það með þessum hætti" sigraði. Einu sinni hreinsuðu þau upp staðinn fyrir heimsókn viðskiptavina og voru stoltir af niðurstöðunni. "Staðurinn lítur vel út," sögðu þeir sjálfir - en það gerði það ekki. Það leit betra en betra en það hafði í mörg ár, en auðvitað sá viðskiptavinurinn það í sambandi við víðari heiminn og hann leit ótrúlega hræðilegt.

Hagnýt stofnunin var einnig vel þekkt og hafði verið á sama stað í flestum lífi sínu. Áratugum áður höfðu þeir gert mikla fjárfestingu í að uppfæra leikni sína, en nú var það úreltur og borgin hafði vaxið í burtu frá því og skilið það einangrað. Hinsvegar höfðu styrktar stjórnarmenn haft góða minningar um fyrri hátign og þeir voru staðráðnir í að niðurfellingin í vexti og fjárhagslegum stuðningi væri aðeins tímabundið. Það var ekki. Áður en þeir stóðu frammi fyrir tilvistarástandi.

Lausnin á þessum tveimur vandamálum var svipuð. Í báðum tilvikum var nýtt forystu fært inn og breytingar voru í grundvallaratriðum neydd til stofnana.

Í framleiðslufyrirtækinu var verksmiðjan verulega endurskoðað og nútímavætt, gæði vottorðs fengin og nýjar markaðir opnuðu. A einhver fjöldi af fólki eftir (að mestu leyti með eftirlaun - yfir nokkur ár féll úr gildi frá 35 ár til átta!), Og þeir sem gistu voru gefin mikla þjálfun.

Í hagnaðarskyni stofnuninni var nýr leiðtogi tekinn inn. Hann hafði slípandi persónuleika og virtist helvítis vera að brjóta gegn öllum núverandi stuðningsmönnum, frá og með stærstu gjöfum. En þegar kreppan kom, hafði hann tekist að sannfæra meirihluta stjórnar um að mikil breyting væri nauðsynleg. Að lokum seldu þeir bygginguna sína, starfa með nokkrum öðrum samtökum, safnað milljónum dollara og fluttu til blómlegrar miðbæjar borgarinnar.

Þegar litið er á þessi tvö saga er það sláandi hversu ólík myndin lítur út en það gerði þegar við lifðum í daglegu kreppu. Í báðum tilvikum var neyðarvandamálin fjallað um fólk - í einu tilviki, að reyna að fá staðfestu starfsmenn til að samþykkja breytingu; á hinn bóginn, að reyna að varðveita stjórnandi stíll nýrrar leiðtogans.

Í framleiðslufyrirtækinu var breytingin generational. Ný, ungur leiðtogi hafði sýnina og færni sem þarf til að færa fyrirtækið áfram, en meðlimir framkvæmdastjórnarinnar - jafnvel nýjar ráðningar - áttu erfitt með að framkvæma. Rekstur fór í gegnum fimm leiðtoga í mörg ár áður en að finna rétta manneskju og söludeildin fór í gegnum tvo. Horfðu aftur á fundi í þessum umbreytingartímum, það er ótrúlegt hversu mikið átak fór í að reyna að bjarga röngum einstaklingi í vinnunni og hversu hratt hlutirnir batna þegar rétti maðurinn kom loksins. Það er mikilvægt lexía þar um að krefjast hágæða í fólki og ekki setjast fyrir neitt minna. Peter Schutz, fyrrum leiðtogi Porsche, ráðlagði alltaf fólki að ráða rólega og skjóta fljótt. Það er gott ráð, að vísu auðveldara sagt en gert. Þegar þú hefur fyllt mikilvæga stöðu er erfitt að trúa því að það sé auðveldara að taka öryggisafrit og hefja byrjun en að reyna að laga það sem þú hefur - en að baki er það venjulega góð hugmynd.

Í hagnaðarskyni var lausnin einfaldari, þó ekki síður sársaukafull. Við gerðum okkur að lokum ljóst að við höfðum fengið frá okkur leiðandi leiðtogi allt sem við gátum - bylting hans var þegar í gangi - og allt sem hann hafði skilið eftir var erfitt manneskja hans. Það var kominn tími til að binda enda á stöðuga átökin og halda áfram. Hin nýja framkvæmdastjóri er ótrúlega leiðtogi og hefur áhugasama stuðning allra starfsfólks og stjórnar. Það eru ennþá vandamál, auðvitað - óháð félagasamtök standa frammi fyrir áskorunum - en að skipta um átök við samvinnu hefur leitt til góðs staður til að vinna gott starf og spennandi nýjungar hafa komið fram.

Í báðum tilvikum velti ég fyrir mér hvort bjartur kynslóðin hefði verið möguleg án þess að treysta. Byltingin er oft nauðsynleg, og næstum alltaf erfið og óþægilegt; en ég held að það sé mikilvægt að viðurkenna að erfiðleikar og óþægindi þurfa ekki að vera nýjar langvarandi veruleika en geta í staðinn verið skammtíma vaxtarstig. Svo ef ástandið þitt þarf byltingu - og fyrr eða síðar mun það líklega - gera sér grein fyrir því að líklegt er að það sé erfitt og óþægilegt og að það sé mögulegt að hægri lið til að hefja byltingu má ekki vera hægri lið til að klára það. Það sem þó er víst er að þegar byltingin hefur tekist, muntu hafa mikla umbætur á stöðuákvörðuninni.

Að minnsta kosti til næsta byltingar.